Ve své knize Peníze a zdravý selský rozum Dan Ariely mimojiné vysvětluje, co s lidskou racionalitou vyvádějí slevy. Jako příklad uvádí životní FAIL řetězce běžného zboží JCPenney.
Tento obchod odjakživa nabízel fantastické slevy. 20 %, 60 %, exkluzivní nabídky, sezónní nabídky, časově omezené nabídky... na co si vzpomenete.
Jak si to mohli dovolit? Nejprve běžné zboží značně nadhodnotili a pak se pomocí slev dostávali na běžnou tržní cenu.
Všechno šlo skvěle, dokus si řetězec neřekl, že by to chtělo inovovat obchodní strategii. Byl čas na jarní úklid.
A tak v roce 2011 přijali nového šéfa. Tomu se slevová strategie moc nelíbila, přišla mu příliš manipulativní, a tak nabídky zrušil… A za jeden rok v JCPenney zaznamenali ztráty v hodnotě téměř 1 miliardy dolarů.
Lidé nový upřímný způsob nakupování nesnášeli. Vedení je připravilo o jejich příměstské kasíno s kousavými svetry. Tetky už si z obchodu neodnášely adrenalin v igelitce.
UX TIP
Co dokáže cenová relativita
Proč mají slevy takovou moc? Důvodů je několik. Jedním z nich je princip relativity. Když nakupujeme, měli bychom cenu svetru porovnávat s tím, co jiného bychom si za tuto částku mohli dopřát: zaplatit účet za telefon, dobrý oběd, sexy důchodové připojištění. Co ale skutečně děláme je, že si současnou cenu (po slevě) dáváme do kontextu s plnou cenou. A to nám přináší krátkodobý pocit štěstí.
Za všechno můžou šampioni
Jak ale vůbec mohl na pohled tradiční obchod JCPenney přijít s tak výraznou změnou obchodního kurzu?
Odpověď jsem našla v knize příznačně nazvané Chystáte se udělat strašnou knihu, kde se Olivier Sibony zabývá důvodem, proč zkušené vedení tohoto řetězce, které velmi dobře znalo svůj úspěšný sales model, poslechlo bez reptání nového šéfa a nechalo se vést do zkázy.
Stali se obětí „sklonu věřit šampionům.“ Jejich novým šéfem totiž nebyl nikdo jiný, než mocný Ron Johnson, muž, který přišel s myšlenkou Apple storu. Jeho životopis se tedy blyštil úspěchem tak jasným, že zastínil rozumnou otázku:
„Co má sterilně a futuristicky vypadající obchod s elektronikou pro mladé lidi dychtící po inovacích společného s přeplněným krámkem se smíšeným zbožím, který láká ženy ve středním věku na žlutou ikonu procenta?“
Ron Johnson v nové práci posílený svým předešlým úspěchem sebevědomě navrhl a velmi tvrdě prosadil velmi průlomovou strategii.
Jeho vize byla jasná – ve všem se inspirovat úspěchnou strategií Apple stores. Vyšlo to jednou, vyjde to pokaždé. Nebo ne?
A tak Johnson začal prosazovat v JCPenney tři pilíře Apple stores:
Značka je to nejdůležitější. Zboží začneme seskupovat podle značek a ne podle jeho typu.
Luxusní značky láká luxusní prostředí. Úzké přeplněné uličky vyměníme za prostorné a drahé haly.
Pevné ceny. Apple neuznává slevy. A proto JCPenney také nebude.
Johnson se neohlížel na tradici ani na dosavadní úspěšný obchodní model. Když mu přišel personál málo dynamický, vyměnil jej za bývalé zaměstnance Apple. Když někdo jeho model kritizoval, osolil ho: „Nemám rád negativitu. Dusí inovaci v zárodku.“
Tak si věřil, že své inovace nezkoušel nejprve na malém vzorku. Rovnou je aplikoval plošně. Protože v Apple se prý také netestovalo.
Kde vedení z JCPenney udělalo chybu...
Johnson uvěřil svému úspěchu a chtěl jej do puntíku duplikovat. Proč mu to nevyšlo? Přehlédl totiž, že JCPenney nemá s Apple nic společného.
Co víme o JCPENNEY:
Je to rozběhnutý podnik.
Jeho cílová skupina má ráda výhodné nákupy.
Dává důraz na tradici.
Co víme o Apple z dob Johnsonova úspěchu:
Zakládal nový typ obchodů na „zelené louce“.
Jeho cílovka miluje inovace a technologický pokrok, za který si klidně připlatí.
Dává důraz na inovaci.
Neexistuje tedy jediný důvod, proč by úspěšný obchodní model Applu měl na JCPenney fungovat.
Jak jsem již naznačila, výsledky Johnsonovy revoluce byly katastrofální. Zákaznici svůj oblíbený krám nepozávali. Přitažlivé slevy zmizely. Za jediný rok se prodeje propadly o 25 % a ztráty bylo rovné 1 miliardě dolarů. Hodnoty akcií klesly o 55 %. Rona Johnsona po 18 měsících vyhodili.
Dobrou otázkou v téhle chvíli je, proč Johnsona nevyhodili dříve?
Protože vedení podlehlo skonu věřit šampionovi. Mysleli si, že místo člověka najímají poloboha, který jim ukáže zaručený recept na úspěch. Proto nejen, že přehlíželi všechny varovné signály, ale dokonce aktivně vyhledávali všechna dostupná znamení, že se jejich sen naplňuje a Johnson je zachrání. Nebyli objektivní. Spadli do pasti storytellingu.
UX TIP
Pasti storytellingu jsou překryté růžovým listím
Denně na nás útočí tolik informací, že si každý z nás na ně tvoří určitý filtr. Ten ale není objektivní. Olivier Sibony upozorňuje na to, že informace třídíme podle již vypracované premisy.
Například představte si, že si chcete vsadit na hokejový zápas. V srdci máte preferovaný tým, ale přeci jen si své preference chcete ověřit „pevnými daty“. Otevřete noviny, vyhledáváte informace na internetu, a nakonec si velmi pravděpodobně potvrdíte svoji volbu. A to jen z toho důvodu, že během čtení zpráv dáváte přednost informacím, které potvrzují vaší tezi – a ty si také lépe zapamatujete.
Past storytellingu tedy není daleko od problému sociální bubliny. Lidé si zkrátka mnohem raději potvrzují své názory, než aby je měnili. A proto se raději baví s lidmi, kteří s nimi souhlasí.
Zdroj: Olivier Sibony